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视频网站的第三条道路

发布时间:2021-01-21 03:35:58 阅读: 来源:保温涂料防水剂厂家

对于YouTube和Hulu的刻意模仿,让中国的视频公司着实走了许多弯路,视频分享网站迷失于版权的桎梏,而Hulu模式又受制于流量的瓶颈。现在,中国的视频网站都已经开始渐渐觉悟:无论是YouTube还是Hulu,其实都不适合于中国视频网站,要生存下去,就必须探索属于中国公司自己的第三条道路。

3月初,一直坚守正版道路的视频网站激动网CEO吕文生向笔者透露,激动网刚刚和阿里巴巴达成了一项战略合作,激动网将向阿里巴巴的最新电子商务平台提供独家技术支持和视频平台服务,包括新闻、财经商业资讯直播等全方位的视频内容。

这里比较关键的问题是,激动网以此获得了一个不错的市场契机,它将协助淘宝网推出以影视剧为主的长视频在线点播服务。这项合作,被吕文生视作激动网向新模式转型的一步。吕文生说,和淘宝的合作,确立了激动网向“综合视频服务提供商”转型的一个良好开始。

和淘宝的合作,基本确立了所谓“视频服务提供商”的基本运作机制和合作模式:激动网作为内容提供方,除了提供视频内容之外,还为淘宝提供包括在线播放平台、点播计费系统在内的全套在线视频服务支撑平台,而淘宝只需要把激动网的视频服务接入进来就可以了。

和很多后进视频业的互联网公司一样,淘宝并没有自己的视频内容。现在,淘宝规划在视频领域一展拳脚,因为在线影视剧的点播则是一个看得到潜力的巨大市场,和有视频版权的专业公司合作无疑是一条捷径。

在吕文生看来,视频将会是网络游戏行业之后下一个大蛋糕。对视频内容有“企图心”的绝非淘宝一家,只是选择路径有所不同而已,而目前国内最著名3大门户(新浪、搜狐、网易)、“B.A.T。”(百度、阿里巴巴和腾讯)三巨头,还有诸如海信、TCL等电视机公司在内的终端厂商,都在以不同模式和不同时机进入。但是无论是谁,都绕不开和视频版权方合作这个根本,因此,从版权拥有者的角度看,无论是网络还是终端厂商,都是巨大的在线分销渠道。

商业模式各不同

在与阿里巴巴等电子商务平台合作之中,激动网作为一个正版视频内容商存在,在和淘宝合作过程之中,激动网则以另外一种视频服务提供商的形式存在,作为淘宝虚拟产品销售平台上的一个卖家(B),它不仅提供内容,而且提供和长视频在线点播服务相关的所有支持服务。

被称为“百度视频”的奇艺网,获得Hulu的投资方——普罗维登斯资本的5000万美元风险投资于3月份正式上线,其策略是“大投入做正版长视频,做中国的Hulu”。在版权的另外一个领域,盛大文学CEO侯小强认为,文学网站和搜索引擎之间是有相当成熟的商业模式的,按最终用户的付费进行分成,是一种非常合理的共赢模式。吕文生也认同这种内容消费分成的模式,他认为,作为无所不包的搜索引擎,自己耗费巨资去购置视频内容资源显得有些得不偿失,搜索引擎还不如和已有的在线视频公司合作,制定一种合理的收入分成规则。这种合理利益分配机制之确立,也许是避免盛大文学因盗版问题起诉百度之类事件发生的有效举措。视频网站将内容嵌入搜索引擎将会是未来一大趋势。

在即时通信平台上嵌入视频服务将会是一个非常有前景的趋势,吕文生透露未来不排除和腾讯进行类似合作的可能。腾讯有数亿的QQ用户,而腾讯在在线音乐点播领域摸索出来的成熟的商业模式,目前为腾讯每年贡献数亿元的收入,同样,这一模式无疑可以迅速复制到视频领域,产生更大的收益。

激动网最早的商业模式,是建立在和电信运营商分成的VOD点播模式之上,吕文生认为,这种模式在无线宽带盛行的3G时代依然可以复制。3G时代不缺带宽,优质的手机视频内容却是稀缺资源,为了应对这种状况,中国移动在上海建立了视频基地,而中国电信和中国联通也在广泛寻求视频业务的契机。吕文生说,正版视频网站已经是3大电信运营商需要的最优质CP(内容供应商)。

在三网融合进程的推动之下,2009年下半年开始,以TCL、创维等电视机厂商主导,可观看在线视频的互联网电视机在市场上大卖,但是这些产品在刚上市的时候都遇到了内容版权和运营牌照的瓶颈。不过现在,电视机厂商通过和央视、上海文广和杭州华数等拥有网络电视牌照和内容的公司合作获得落地,以合理的利益分配机制为基础的合作,也成为视频网站嵌入到电视机上的一个有效途径。

对于以上诸多不同的产品形态和需求,有业内人士将这种需求简单地概括为:“用户正在寻找一个能够为他们提供个人计算机、电视、移动设备等三大主要终端界面间相互切换的、单一管理平台的视频服务商。”

而之前激动网提出的电脑屏、手机屏、电视屏“三屏合一”战略,据吕文生称就是为了迎合为这种跨平台视频内容和服务的需求趋势。

专业服务商的价值

今年,Hulu对外宣称,其在视频流量上仅占美国的1%,却获得了美国视频广告市场33%的份额,并已实现了“现金流为正”,同时,Hulu也表示将探索面向用户的收费模式。与之相对应的是,尽管YouTube以超过Hulu20多倍的流量占据全球最大视频网站的位置,却每年拖累谷歌亏损4.7亿美元,以庞大的带宽和版权费用支出依然无法用微薄的广告收入来弥补。

这种趋势,已经让国内的视频网站普遍唾弃YouTube而皈依为“Hulu教”信徒。但是,拼命效仿Hulu模式的中国视频网站很快又发现,Hulu也不适合中国公司,因为美国影视业的格局和中国完全不一样,美国影视业高度垄断,绝大多数版权内容都掌握在少数几家媒体或者影视巨头手中,因此它们联手运作一个Hulu,毫无疑问也能形成版权领域的真正独家运营,掌控美国最热门的万部影视作品的在线播放业务,收益自然也就不菲。

但是中国的形势则全然不同,中国的视频内容版权非常分散,即便央视、上海文广、湖南卫视、中国影业、华谊兄弟等几大影、视巨头联手,也很难形成像Hulu那样垄断在线播放的局面,更何况中国的盗版情况比美国要严峻得多。

因此,探索Hulu模式的中国视频网站很快就遇到了发展瓶颈,很多投资人也不是非常看好完全复制Hulu模式的 “国家网络电视台”,因为尽管号称拥有海量内容资源,但“央视手里优秀的视频资源其实并不多。”

2009年,视频行业出现了一种新的业态,很多早年投入视频领域的公司,因为缺乏足够资金支持带宽和版权支出而纷纷退出,其中有一部分开始转型,将其几年运营视频网站的经验改造成为完善的产品。这些产品很好地满足了一些新兴领域迅速扩张的需求,例如流媒体形态的营销推广,可视化的电子商务体验等等。

进入2010年,这种趋势日益清晰,而激动网CEO吕文生则更加看好结合版权内容和服务两方面的综合服务,也就是吕文生认为的视频网站的第二个发展阶段:综合性视频服务阶段。

如果视频网站即拥有海量的高清版权视频内容,又拥有专业的视频编辑队伍,专业化的原创视频演创团队,以及足够强大的视频内容分发技术,则显然能够为无所不在的视频需求提供各种产品,而这个市场的规模,显然要远远超越单一的视频广告抑或是单一的视频收费。

而一旦视频公司进入这个领域,则原来的商业模式实质上已经转化,比如说Hulu型的公司原本走的媒体路线,赚的广告生意,现在各种收费渠道让视频公司开始考虑一种综合服务的销售模式。对于不愿意付钱的人,则安排给他收看各种广告,但是有高端用户愿意付费来获得高品质的内容,则只要定价会比同质的盗版碟的价格要便宜些,则他们一定愿意埋单。另外,视频公司还要根据不同的需求定制各种不同时长,不同分辨率的内容产品序列。

2000万的网游付费用户支撑了7家上市公司的营收,潜力相若的视频市场则似乎有更大的用户基础。

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